Ein Team ist vergleichbar mit einem Puzzle aus vielen kleinen Teilen. Das Ziel ist es, am Ende alle Teile so zusammenzufügen, dass sie ein großes Ganzes ergeben. Doch aller Anfang ist schwer. Es beginnt damit, dass die Teile weit verstreut voneinander auf dem Tisch liegen und es Zeit braucht, bis alle die richtige Position eingenommen haben. Dieses Bild können Sie vor Augen behalten, wenn Sie an die optimale Zusammensetzung eines Teams denken. Es braucht Zeit und eine gute Strategie, bis aus vielen Einzelteilen ein leistungsstarkes Team wird, das durch eine harmonische und effektive Performance seine Leistungsfähigkeit voll ausschöpft.
Im 21. Jahrhundert arbeiten Teams oftmals interdisziplinär und interkulturell zusammen. Plötzlich begegnen sich Menschen aus unterschiedlichen Fachgebieten und Kulturen, die gemeinsam an einem Ziel arbeiten sollen. Der bunte Mix aus Qualifikationen, Erfahrungen und persönlichen Interessen ist eine große Herausforderung. Um diese zielführend zu bewältigen, ist die Kenntnis darüber wichtig, wo ein Team aktuell steht und wie es die einzelnen Phasen aktiv gestalten kann.
Die Teamuhr beschreibt sehr anschaulich, welche Phasen ein Team durchläuft, bevor es fest zusammengewachsen ist und sein Potenzial voll entfalten kann. Bruce Tuckman beobachtete 1965, dass jedes Team aktuell dabei vier Phasen durchläuft.
In dieser Phase kommt das Team neu zusammen oder wird in seiner ursprünglichen Zusammensetzung grundlegend verändert. Oftmals ist der Hintergrund ein Führungswechsel in der Firma oder die Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern. Das Team befindet sich in einer Orientierungsphase, die oftmals von starken Unsicherheiten geprägt ist. Oftmals stehen die einzelnen Teammitglieder sich distanziert und reserviert gegenüber. Der Fokus liegt nicht auf der fachlichen Leistung, sondern auf dem gegenseitigen Kennenlernen.
Nach dem vorsichtigen Beschnuppern fokussieren sich die Teammitglieder auf ihre Arbeit. Dabei treten die Einzelinteressen stärker zum Vorschein und es kommt zu Unstimmigkeiten und Konflikten. Manchmal bilden sich innerhalb des Teams kleine Grüppchen und es entstehen unterschwellig Spannungen. Oftmals wird dem Team jetzt erst die Komplexität ihrer Aufgabe bewusst, die Motivation verblasst und es kommt zu einer Problemfokussierung. Die Konflikte werden nicht sachlich gelöst, sondern auf persönlicher Ebene ausgetragen.
Nach dem ersten Sturm geht es nun darum, innerhalb des Teams Regeln und Umgangsformen aufzustellen, um diese Konflikte zukünftig zu vermeiden. Es wird offen diskutiert, wie ein konstruktives Miteinander entstehen kann. Rollen und Arbeiten werden innerhalb des Teams sinnvoll verteilt mit dem Ziel, eine lösungsorientierte Arbeitsweise zu schaffen. Meistens ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, an dem zum ersten Mal ein Wir-Gefühl entsteht.
Die Teamarbeit nimmt jetzt sprichwörtlich Fahrt auf. Statt sich auf persönliche Konflikte zu konzentrieren, nimmt die Effektivität der Arbeit zu. Jedes Teammitglied fühlt sich als Teil eines Ganzen und die Performance steigt. Weiterhin können auch in dieser Phase Konflikte auftreten, aber sie stehen nicht mehr im Vordergrund. Das Miteinander wird geprägt von Respekt und gegenseitiger Wertschätzung.
Die Teamuhr nach Tuckman wurde später um den fünften Punkt “Adjourning” ergänzt, der die Auflösung des Teams beschreibt, dessen Leistung würdigt und das Projekt angemessen abschließt.
Während der einzelnen Phasen kommt der Führungskraft eine besondere Rolle zu. In der Forming-Phase ist der Projektleiter der Gastgeber, der den Kennenlernprozess begleitet und dafür sorgt, dass sich jeder gut aufgenommen fühlt. In der Konfliktphase fungiert er als Schlichter, der dafür Sorge tragen muss, dass die Konflikte nicht eskalieren. Er lenkt den Fokus auf die nächste Phase. Im Norming-Prozess nimmt er die Rolle des Beraters ein, der gemeinsam mit dem Team Spielregeln definiert. In der Hochleistungsphase des Teams hat die Führungskraft ihre Hauptaufgabe getan und braucht nur noch vereinzelt bei Problemen einzugreifen.
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