Veränderungen sind heute Teil der modernen Arbeitswelt. Niemand kann sich mehr darauf verlassen, dass Abläufe und Herangehensweisen von heute auch morgen noch funktionieren. Die flexible Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen wird zum zentralen Element erfolgreicher Unternehmen. Das Change Management ist eine Möglichkeit, diese Veränderungen aktiv voranzutreiben. Es umfasst sämtliche Projekte, Maßnahmen und Aufgaben, prüft bestehende Prozesse und schlussendlich auch die Unternehmenskultur. Eine zentrale Aufgabe in der Veränderung ist dabei die Change Kommunikation, die sich auf die Einbeziehung der Mitarbeitenden und ihr Feedback als Teil eines Entwicklungsprozesses fokussiert.
Change Kommunikation bedeutet in der Übersetzung Veränderungskommunikation. Diese Teildisziplin der Unternehmenskommunikation ist ein zentraler Bestandteil des Change Managements, der positiven Einfluss auf Widerstände, Ängste und negative Stimmungen unter den Mitarbeitenden nehmen kann. Durch eine ausgereifte Change Kommunikations-Strategie können Faktoren, die den Erfolg von Veränderungsprozessen im Unternehmen hemmen können, beseitigt werden.
Die Change Kommunikation gewinnt durch die steigende Dynamik, der Unternehmen heute ausgesetzt sind, zunehmend an Bedeutung. Durch Themen wie die Globalisierung, die Digitalisierung und den technischen Fortschritt entsteht ein hoher Wettbewerbsdruck in vielen Branchen. Unternehmen sind zum Handeln gezwungen. Immer dann, wenn bestehende Prozesse verändert werden, entstehen aber auch Ängste bei Mitarbeitenden. Die Change Kommunikation hat die Aufgabe, Reibungsverluste in Change-Projekten zu verringern.
Eine Studie von Porsche Consulting aus 2020 hat 100 der größten deutschen Unternehmen zum Thema Change Management und Change Kommunikation befragt. Der Fokus lag dabei auf den Erfolgsfaktoren, die für das Gelingen von Transformationsprozessen verantwortlich sind. 73 % der befragten Unternehmen gaben an, dass eine unzureichende Kommunikation und eine mangelnde Führung durch die Transformation ein Grund für das Verfehlen der angestrebten Ziele war. Es gelang der Führung in diesen Fällen nicht, die Mitarbeitenden für die Umsetzung der neuen Strategien zu motivieren.
Unternehmen stehen heute unter einem großen Druck, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Änderungen auf den Weg zu bringen. Das führt dazu, dass Entscheidungen sehr schnell getroffen und Top to Bottom umgesetzt werden. Von den Mitarbeitenden wird automatisch erwartet, dass sie rational mit der Transformation umgehen und mitziehen. Dabei wird der Umstand übergangen, dass insbesondere langjährige Mitarbeitende oftmals mit Ängsten und Unsicherheiten auf tiefgreifende Neuerungen reagieren. Wird meine Arbeitsleistung jetzt durch einen PC ersetzt? Warum wurden mir plötzlich Verantwortungsbereiche entzogen und an externe Partner vergeben? Intuitiv entsteht durch die Verunsicherung eine Ablehnung. Die Change Kommunikation setzt an dieser Stelle an und nutzt emotionale und kognitive Hilfsmittel, um Mitarbeitende dabei zu unterstützen, diese Veränderungen anzunehmen. Ein klassisches Management des Wandels wird zu einer Reaktion auf das, was gerade passiert.
Ob eine strategisch geplante Transformation wirklich in dieser Form umgesetzt werden kann, entscheidet sich sprichwörtlich an der kleinsten Einheit: Dem einzelnen Mitarbeitenden. Wenn zu viel Neues auf einmal umgesetzt werden soll oder das Verständnis für die Notwendigkeit dieser Veränderungen fehlt, dann gehen die Motivation und die Orientierung verloren. Es entsteht nicht nur Frustration, sondern auch Widerstand. In der genannten Studie wurde die Wirksamkeit einer professionellen Change Kommunikation von 88 % der Befragten als sehr hoch bewertet, aber nur ein Drittel der Unternehmen setzt diesen Erfolgsfaktor auch konsequent um. Warum ist das so? Viele Veränderungsprozesse werden parallel angeschoben, ohne rechte Priorisierung. Wer erkennt, wie wichtig die Einbeziehung des Mitarbeitenden in das Change Management ist, muss den Punkt Change Kommunikation aber unbedingt priorisieren.
Schlussendlich sind und bleiben die Mitarbeitenden das Herz jeder Organisation. Aus dieser Erkenntnis heraus ist es nur konsequent, Veränderungen nicht über ihre Köpfe hinweg mit Gewalt umzusetzen, sondern auch die Ängste und Verunsicherungen wahrzunehmen, die damit einhergehen. Die Change Kommunikation kann daher zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren werden.
Durch eine gute Kommunikation im Change-Prozess kann Motivation entstehen. Es geht bei der Change Kommunikation nicht nur darum, zu informieren, sondern vor allem zu motivieren. Jede Veränderung hat eine bestimmte Auswirkung auf die Mitarbeitenden. Vielleicht müssen sie Mehrarbeit in Kauf nehmen, sich in neue Systeme einarbeiten oder plötzlich nicht mehr für sich allein, sondern in einem Team arbeiten. Veränderung kann anstrengend sein. Wer jetzt nicht erkennt, warum er diese Anstrengungen auf sich nehmen sollte, bereitet den Weg für die innere Kündigung vor. Durch eine gute Change Kommunikation können dauerhaft Veränderungen in der Einstellung und im Verhalten der Mitarbeitenden bewirkt werden.
Hinter jedem Mitarbeitenden steht ein Individuum, das sehr individuell auf geplante Veränderungen reagiert. Während sehr junge Mitarbeitende vielleicht mit großer Neugierde und Offenheit auf Neuerungen ansprechen, können bei älteren Mitarbeitenden an dieser Stelle Ängste entstehen. Reicht mein Wissen noch, um meinen Arbeitsplatz zu behalten? Kann ich es schaffen, mich auf so gravierende Umstellungen einzulassen? Wer sind künftig meine Ansprechpartner? Change-Projekte gehen je nach Standpunkt entweder mit einem Gefühl von Sicherheitsverlust, Angst und Resignation einher oder auch mit Motivation, Vorfreude und Aktionismus. Umso wichtiger ist es, das Team individuell zu betrachten und die jeweiligen Reaktionen und Emotionen ernst zu nehmen.
Größere Unternehmen haben oftmals eine eigene Kommunikationsabteilung, die sich sowohl um die interne als auch um die externe Kommunikation kümmert. Change Kommunikation ist aber weitaus mehr, als in der Mitarbeitenden Zeitung über geplante Kursänderungen zu berichten. Insbesondere im Veränderungsprozess achten Mitarbeitende sehr genau auf die Signale aus der Führungsebene. Der Kommunikationsstil der Führungskraft ist entscheidend dafür, mit welcher Akzeptanz die gesagten Dinge auch angenommen werden. Entscheidend ist nicht das, was gesagt wird, sondern wie es bei dem Gegenüber ankommt.
In Situationen, in denen Ängste und Widerstand entstanden sind, kommt es sehr schnell zu Missverständnissen. Die Führungskommunikation hat jetzt die Aufgabe, diese Ängste gezielt wahrzunehmen und durch aktives Zuhören, Wahrnehmen und Verstehen individuell auf die Fragen der Mitarbeitenden einzugehen. Das kostet Zeit und Energie – ist aber ein entscheidender Erfolgsfaktor
Ein bedeutender Umstand ist die Tatsache, dass die Veränderungen zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Ebenen des Unternehmens betreffen. Veränderungen werden in der Führungsetage beschlossen und sind dort meistens schon weitaus länger bekannt, wenn sie auch die Mitarbeitenden erreichen. Zum Zeitpunkt der Verkündung haben Führungskräfte bereits alle Phasen der Einsicht bis hin zur Akzeptanz durchlaufen, während bei den Mitarbeitenden erst die emotionale Achterbahn beginnt. Es ist wichtig, diesen Umstand während der Change Kommunikation immer im Hinterkopf zu behalten.
Während eines Change-Prozesses gibt es viel zu tun. Trotzdem und gerade deshalb darf die Kommunikation auf der Prioritätenliste nicht nach unten rutschen. Führungskräfte sollten zunächst selbst die Bereitschaft zum Wandel haben und dann mit gutem Beispiel vorangehen. Es ist ihre Aufgabe, den Wandel zu begleiten, um Bedenken und Frustration in Motivation verwandeln zu können.
Spezielle Schulungen und Workshops können Führungskräfte dazu befähigen, die Ziele der Change-Prozesse zu kommunizieren. Wenn mehrere Führungskräfte den Change-Prozess begleiten, dann können sie in Workshops und Seminaren zum Change Management einheitliche und widerspruchsfreie Botschaften entwickeln.
Nachdem das Verständnis für die Relevanz einer strategischen Change Kommunikation da ist, geht es nun darum, die richtigen Instrumente für die Umsetzung auszuwählen. Kommunikation ist in jeder Phase des Wandels wichtig. Welche Instrumente Dir dafür zur Verfügung stehen, haben wir an dieser Stelle kompakt zusammengefasst.
Ebenso wie es einen Zeit- und Kostenplan für das Change-Projekt gibt, sollte es auch eine strategische Kommunikationsplanung geben, wer kommuniziert was und an wen zu welcher Zeit? Nur dann hast Du im Blick, ob wirklich alle Mitarbeitenden in die Kommunikation einbezogen sind und alle wichtigen Informationen bekommen.
Der Zeitversatz, mit dem Führungskräfte und Mitarbeitende von den geplanten Change-Projekten erfahren, sollte möglichst gering sein. Mitarbeitende sollten nicht das Gefühl bekommen, wichtige Fragen seien über ihren Kopf hinweg entschieden worden. Je früher sie sich einbezogen fühlen, desto besser.
In Zeiten der Digitalisierung stehen eine Vielzahl verschiedener Kommunikationskanäle zur Verfügung. Sie können Informationen über Rundmails, einen Newsletter, Plakate oder über eine interne WhatsApp-Gruppe streuen. Wenn es um existenzielle Unternehmens-Informationen geht, sollten Verantwortliche aber lieber den Weg der direkten und persönlichen Kommunikation einschlagen. Wenn Informationen im Rahmen eines persönlichen Gespräches oder eines Meetings übermittelt werden, bekommst Du ein direktes Feedback und nimmst die ersten Reaktionen dazu ungefiltert wahr. Du hast dadurch selbst die Möglichkeit, ein Vorbild zu sein, die Informationen positiv darzustellen und kannst auf unmittelbare Einwände ohne Zeitverzug eingehen. Oftmals können grundlegende Missverständnisse dadurch gleich aus dem Weg geräumt werden.
Der persönliche Eindruck, den Du in diesen Gesprächen hinterlässt, kann Zuversicht, Vertrauen und sogar Begeisterung wecken. Dazu ist eine Mail im Postfach in dieser Form nicht in der Lage. Das persönliche Gespräch lebt von der Mimik und der Gestik, mit der Du die Weichen für eine schnelle Akzeptanz stellst. Schon kleine Signale können hier richtungsweisend sein. Dazu ist es wichtig, dass Du selbst die geplanten Veränderungen bereits in jeder Hinsicht akzeptiert hast und positiv in die Zukunft blickst. Nur in einem Gespräch Vis-a-Vis können neben dem Verstand auch die Emotionen angesprochen werden
Nachdem ein Grundvertrauen in der Belegschaft aufgebaut ist, spricht nichts dagegen, Aktualisierungen über andere Kommunikationskanäle zu verbreiten. Wichtig ist, hier immer am Ball zu bleiben und bei wichtigen Erfolgen oder dem Erreichen von Meilensteinen im Projekt die Mitarbeitenden zu informieren. Das kann dann auch in Form einer Mail oder eines Newsletters geschehen. Eine Möglichkeit der Change Kommunikation besteht auch darin, eine Projekt-Webseite ins Leben zu rufen. Das ist schnell umgesetzt und macht es möglich, alle Stakeholder ins Boot zu holen.
Nicht selten kommt es zu folgendem Fauxpas in der Kommunikation: Die Social-Media-Abteilung veröffentlicht einen Post, der über die Fusion des Unternehmens mit einem ehemaligen Wettbewerber berichtet. Bis dato war aber noch gar nicht jeder Mitarbeitende über diese gravierende Kursänderung informiert. Die betroffenen Mitarbeitenden fühlen sich in diesem Fall – zu Recht – übergangen und wenig wertgeschätzt. Wenn die Social Media Gemeinde schon mehr über die Zukunft des eigenen Arbeitgebers weiß als man selbst, wirft das kein gutes Licht auf die Führungsetage.
Umso wichtiger ist es, die interne und die externe Kommunikation aufeinander abzustimmen. Die meisten Veränderungen betreffen alle Stakeholder – auch Lieferantinnen/Lieferanten und andere Vertragspartner. Hier solltest Du genau prüfen, wer zu welchem Zeitpunkt Informationen erhält. Nicht, dass am Ende die Lieferantin den noch ahnungslosen Mitarbeitenden auf die Fusion anspricht. Im besten Fall stehen die Mitarbeitenden bereits vollends hinter dem Veränderungskonzept, bevor es nach außen kommuniziert wird und können dann gegenüber Kundinnen/Kunden, Lieferantinnen/Lieferanten & Co. entsprechend souverän und positiv auftreten. Change Kommunikation ist sozial sensibel und sollte immer mit einem klaren Konzept verbunden sein.
Skepsis und Widerstand sind natürliche Reaktionen auf Neuerungen und tiefgreifende Veränderungen in einem Unternehmen. Die klassische Verteilung der Reaktionen sieht so aus: 20 % der Mitarbeitenden sind positiv gestimmt und neugierig, etwa 60 % zeigen eine leichte Skepsis und 20 % gehen in einen aktiven Widerstand. Wie lassen sich diese letzten 20 % nun in motivierte Mitarbeitende verwandeln, die diesen Change-Prozess ebenfalls annehmen und umsetzen?
Kritik, Skepsis und auch Widerstand sind elementare Bestandteile von Veränderungsprozessen, die Du als wichtige Ressource nutzen kannst. Widerstand ist eine Form des Feedbacks. Es ist wichtig, sich die Vorwände genau anzuhören, wichtige Informationen daraus zu filtern und die legitimen Einwände ernst zu nehmen. Insbesondere die legitimen Begründungen für den Widerstand lassen erkennen, dass ein Mitarbeitende kompromissbereit ist. Wenn Du an dieser Stelle die Ziele und den Nutzen der Veränderung gut kommunizierst und skeptische Mitarbeitende noch besser einbeziehst, kannst Du diesen Widerstand schrittweise abbauen.
Um Mitarbeitende von einer Sache zu begeistern, können natürlich auch materielle Anreize geschaffen werden. Wer zukünftig mit Programm X arbeitet, bekommt eine Belohnung in Form von Y. Dieser Ansatz ist allerdings viel zu kurz gedacht. Auch wenn der persönliche Nutzen immer einen Stellenwert hat, sollte es das oberste Ziel sein, eine intrinsische Motivation zu wecken. Diese lebt von Verständnis und Identifikation mit dem Unternehmen und der gemeinsamen Sache. Das Geld für eine Einmalzahlung ist schnell ausgegeben. Ehrliches und nachhaltiges Engagement entsteht dann, wenn sich die Beteiligten persönlich für ein übergeordnetes Ziel einsetzen. Das Gefühl, gebraucht zu werden, ist motivierender als jede Geldprämie.
Wenn man über die bedeutende Rolle der Kommunikation im Change Management spricht, dann ist das Lean Management ein guter Ansatz für die erfolgreiche Prozessoptimierung im Unternehmen. Das Lean Change Management (LCM) ist ein auf Feedback basierender Ansatz im Change Management. Das Ziel des Lean Managements in der Praxis ist es, zeitnah und bewusst die Reaktionen der Mitarbeitenden auf Veränderungen wahrzunehmen und eine schnelle Feedbackschleife zu etablieren. Dabei kommen vor allem Themen wie Achtsamkeit, emotionale Intelligenz und die Empathie der Führungskräfte ins Spiel.
Im Lean Change Management bekommen die Mitarbeitenden eine stärkere Stimme. Dabei stehen aber nicht ausschließlich die Emotionen im Vordergrund, sondern Unternehmen lernen auch von dem internen Wissen und den Einsichten, die Mitarbeitenden im Rahmen der Veränderungsprozesse gewinnen. Auf der Basis dieser gewonnenen Einsichten werden Veränderungsprozesse gesteuert und agil gestaltet. Die Erkenntnisse werden beispielsweise durch Interviews oder kurze Meetings in der Kaffeeküche eingesammelt.
Das Change Management bekommt dadurch einen experimentellen Charakter. Es gibt keinen festen Ablaufplan, wann welche Maßnahmen umgesetzt werden. Stattdessen erfolgt eine kontinuierliche Anpassung der Maßnahmen auf der Basis der Erkenntnisse und der Emotionen, die Mitarbeitende erleben. Das Feedback der Mitarbeitenden wird dadurch zu einem wertvollen Input für den Veränderungsplan.
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